เราแก้ปัญหา Engagement ผิดชั้นมาตลอด: คนที่หมดแรงก่อน อาจไม่ใช่พนักงาน แต่คือหัวหน้าของเขา

ภาพหนึ่งที่พบได้บ่อยในองค์กรคือ บริษัทจัดกิจกรรม Employee Engagement ให้พนักงาน มีทั้ง Town Hall, Well-being Program, Workshop และกิจกรรมสร้างทีม ขณะที่หัวหน้าทีมจำนวนหนึ่งนั่งอยู่หลังห้อง เปิดโน้ตบุ๊กตอบอีเมล เคลียร์ approval และพยายามตามงานที่ค้างจากเมื่อวาน

ภาพนี้อาจอธิบายปัญหา Engagement ได้ดีกว่าแบบสำรวจหลายชุด เพราะในขณะที่องค์กรพยายามดูแล “พนักงาน” คนที่ต้องรับผิดชอบประสบการณ์การทำงานของพนักงานกลับกำลังหมดแรงเสียเอง

ข้อมูลจาก State of the Global Workplace 2026 ของ Gallup ยิ่งทำให้ประเด็นนี้น่าสนใจขึ้น Engagement ของพนักงานทั่วโลกลดลงเหลือ 20% ในปี 2025 จากจุดสูงสุด 23% ในปี 2022 แต่การลดลงไม่ได้เกิดขึ้นเท่ากันทุกระดับ Engagement ของพนักงานที่ไม่ใช่ผู้จัดการแทบไม่เปลี่ยน จาก 20% เหลือ 19% ขณะที่กลุ่มผู้จัดการลดจาก 31% เหลือเพียง 22%

กล่าวอีกแบบคือ คนที่กำลังหลุดออกจากงานเร็วที่สุด ไม่ใช่ฐานล่างของพีระมิด แต่คือชั้นกลางที่องค์กรฝากให้ดูแลฐานล่างอีกที

🔥 ผู้จัดการกำลังกลายเป็น “ตัวดูดซับแรงกระแทก” ขององค์กร

ตำแหน่งผู้จัดการมีความย้อนแย้งอยู่ในตัวเองมากขึ้นเรื่อย ๆ พวกเขาต้องรับเป้าหมายจากข้างบน รับปัญหาจากข้างล่าง ประสานงานกับทีมข้าง ๆ ดูแล Performance รับมือกับคนเก่งที่อาจลาออก และในเวลาเดียวกันก็ยังต้องส่งมอบผลงานของตัวเอง

แต่สิ่งที่ไม่ได้เพิ่มขึ้นตามความรับผิดชอบเสมอไปคือ “อำนาจในการตัดสินใจ”

ผู้จัดการจำนวนมากต้องรับผิดชอบยอดขาย แต่ไม่มีอำนาจเรื่องราคา ต้องรับผิดชอบกำลังคน แต่เพิ่ม Headcount ไม่ได้ ต้องรักษาคนเก่ง แต่ปรับค่าตอบแทนเองไม่ได้ ต้องทำงานให้เร็ว แต่การตัดสินใจสำคัญยังต้องผ่าน Approval หลายชั้น

นี่คือสิ่งที่อาจเรียกว่า Responsibility–Authority Gap — ช่องว่างระหว่างสิ่งที่คนคนหนึ่งต้องรับผิดชอบ กับสิ่งที่เขามีอำนาจเปลี่ยนแปลงได้จริง

เมื่อความรับผิดชอบโตเร็วกว่าขอบเขตอำนาจ ผู้จัดการไม่ได้ทำหน้าที่เป็น “ผู้นำ” มากขึ้น แต่กำลังกลายเป็นคนกลางที่รับแรงกดดันจากทุกทิศ แล้วส่งต่อสิ่งที่ตัวเองแก้ไม่ได้ไปยังอีกฝั่งหนึ่ง

ปัญหาจึงไม่ใช่เพียงว่าผู้จัดการเหนื่อย แต่คือองค์กรกำลังทำให้คนที่ควรสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดี ไม่มีทรัพยากรเหลือพอที่จะสร้างมัน

🔥 เรากำลังฝาก AI Transformation ไว้กับคนกลุ่มเดียวกัน

เรื่องนี้ยิ่งสำคัญเมื่อองค์กรเริ่มผลักดัน AI เพราะการมี License, Policy หรือ Training ไม่ได้แปลว่า AI จะกลายเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานจริง

ข้อมูลของ Gallup พบว่าในองค์กรที่นำ AI มาใช้ พนักงานที่รู้สึกว่าหัวหน้าสนับสนุนการใช้ AI อย่างจริงจัง มีแนวโน้มใช้ AI เป็นประจำมากกว่า และมีโอกาสสูงกว่าถึง 8.7 เท่าที่จะบอกว่า AI เปลี่ยนวิธีการทำงานขององค์กรอย่างมีนัยสำคัญ (⁠Gallup.com)

เหตุผลไม่ซับซ้อน เพราะสุดท้ายแล้ว “วัฒนธรรมการใช้ AI” ไม่ได้ถูกกำหนดด้วยประกาศจากสำนักงานใหญ่ แต่ถูกกำหนดในบทสนทนาประจำวันของแต่ละทีม

เมื่อพนักงานใช้ AI ทำงานเร็วขึ้น หัวหน้าจะมองว่านี่คือความสามารถ หรือมองว่าเป็นการลัดขั้นตอน? เมื่อ AI ให้คำตอบผิด ทีมสามารถพูดถึงความผิดพลาดได้หรือไม่? งานที่ประหยัดไปสองชั่วโมงจะกลายเป็นเวลาสำหรับงานที่มีคุณค่ามากขึ้น หรือกลายเป็นเหตุผลให้เพิ่มงานอีกสองชั่วโมง?

🔥 คำตอบของคำถามเหล่านี้ไม่ได้อยู่ใน AI Policy แต่อยู่ที่ผู้จัดการ

ดังนั้นจึงเกิดความย้อนแย้งเชิงโครงสร้างขึ้น องค์กรกำลังฝากทั้ง Engagement, Retention, Culture และ AI Transformation ไว้กับคนกลุ่มเดียวกัน ขณะเดียวกันคนกลุ่มนั้นกลับเป็นกลุ่มที่ Engagement ลดลงรุนแรงที่สุด

ผู้จัดการไม่ใช่ “ผู้ส่งสาร” แต่คือหน่วยผลิตวัฒนธรรม

หลายองค์กรยังออกแบบบทบาทผู้จัดการเหมือนเป็น Last-mile Delivery ของนโยบาย ผู้บริหารกำหนดกลยุทธ์ HR ออกแบบโครงการ แล้วผู้จัดการมีหน้าที่นำไปสื่อสารกับทีม

แต่ในความเป็นจริง ผู้จัดการไม่ได้เพียง “ส่งต่อ” วัฒนธรรม เขาผลิตมันขึ้นใหม่ทุกวัน

Gallup ประเมินว่าผู้จัดการสามารถอธิบายความแตกต่างของ Engagement ระหว่างทีมได้ถึง 70% และข้อมูลจากกว่า 180,000 ทีมยังพบว่าผู้จัดการที่มี Engagement สูงมีแนวโน้มสร้างทีมที่ Engagement สูงกว่าด้วย

นั่นหมายความว่า ถ้าองค์กรต้องการเปลี่ยนประสบการณ์ของพนักงาน การยิงโครงการลงไปที่พนักงานโดยตรงเพียงอย่างเดียวอาจไม่พอ ต้องถามก่อนว่าคนที่เป็นตัวกลางระหว่าง “นโยบาย” กับ “ประสบการณ์จริง” ยังมีความสามารถและพลังงานพอที่จะทำหน้าที่นั้นหรือไม่

🔥 ถ้าจะซ่อม Engagement อาจต้องเริ่มจากชั้นกลาง

สิ่งแรกคือ คืนอำนาจให้สัมพันธ์กับความรับผิดชอบ ไม่จำเป็นต้องกระจายอำนาจทุกเรื่อง แต่ต้องชัดว่าการตัดสินใจประเภทใดที่ผู้จัดการสามารถทำได้โดยไม่ต้องส่งขึ้นไปขออนุมัติทุกครั้ง หากองค์กรต้องการ Accountability ก็ต้องให้ Authority ในระดับที่สอดคล้องกันด้วย

สิ่งที่สองคือ ออกแบบ Span of Control ให้มนุษย์บริหารมนุษย์ได้จริง เพราะเมื่อจำนวนคนในทีมเพิ่มขึ้น สิ่งแรกที่หายไปไม่ใช่การประชุม แต่คือเวลาสำหรับ Coaching, Feedback และการทำความเข้าใจแต่ละคน Gallup เองพบหลักฐานว่าการมีทีมใหญ่ขึ้นสัมพันธ์กับ Engagement ของผู้จัดการที่ลดลง

สิ่งสุดท้ายคือ เปลี่ยนวิธีวัดความสำเร็จของผู้จัดการ หาก KPI ของหัวหน้ามีเพียงยอดขาย ต้นทุน และ Deadline ก็ไม่ควรแปลกใจที่การพัฒนาคนจะถูกเลื่อนไปทำ “เมื่อมีเวลา” องค์กรที่ต้องการสร้างผู้นำควรวัดไม่เพียงว่าทีมสร้างตัวเลขอะไร แต่รวมถึงหัวหน้าคนนั้นสร้างคนแบบไหนขึ้นมาด้วย

นี่ไม่ได้หมายความว่าองค์กรควรหยุดทำ Engagement Survey, Well-being Program หรือโครงการดูแลพนักงาน สิ่งเหล่านั้นยังมีความสำคัญ

แต่ก่อนจะเพิ่มอีกหนึ่งโครงการให้พนักงาน อาจมีคำถามที่สำคัญกว่านั้น

คนที่เราฝากให้ดูแลพนักงาน ยังเหลืออะไรให้เขาส่งต่อหรือไม่?

เพราะถ้าชั้นกลางขององค์กรหมดแรง ต่อให้นโยบายจากข้างบนออกแบบมาดีเพียงใด มันก็อาจไปไม่ถึงประสบการณ์จริงของคนข้างล่าง และในยุคที่องค์กรกำลังฝากการเปลี่ยนผ่านครั้งใหญ่อย่าง AI ไว้กับผู้จัดการด้วย การซ่อมชั้นนี้อาจไม่ใช่แค่เรื่อง Employee Engagement อีกต่อไป

แต่มันคือเงื่อนไขพื้นฐานของการเปลี่ยนองค์กรทั้งระบบ