Culture ที่ผู้บริหารภูมิใจ อาจไม่มีจริงในสายตาพนักงานเมื่อองค์กรใช้เงินมหาศาลโปรโมทสิ่งที่มีอยู่แค่บนสไลด์

องค์กรจำนวนมากยอมใช้เงินจำนวนไม่น้อยเพื่อค้นหาว่า “Culture ของเราคืออะไร” มีทั้งการสัมภาษณ์ผู้บริหาร ทำ Employee Survey จัด Focus Group และ Workshop หลายรอบ ก่อนจะกลั่นออกมาเป็นคำไม่กี่คำอย่าง Integrity, Agility, Collaboration หรือ Speak Up แล้วนำไปสื่อสารอย่างภาคภูมิใจว่า “นี่คือสิ่งที่องค์กรของเราเป็น”

แต่เรื่องน่าสนใจคือ หากเดินออกจากห้องประชุมแล้วถามพนักงานว่า “Culture จริง ๆ ของที่นี่เป็นอย่างไร” เราอาจได้คำตอบอีกชุดหนึ่งภายในเวลาไม่กี่นาที

“อย่าเถียงหัวหน้าถ้าไม่จำเป็น” “พลาดได้ แต่ห้ามเป็นเรื่องใหญ่” “อยากโตต้องทำให้ผู้ใหญ่เห็น” หรือ “บอกว่าให้อิสระ แต่สุดท้ายหัวหน้าต้องเห็นด้วย”

ความย้อนแย้งจึงไม่ใช่แค่ว่าองค์กรเสียเงินจำนวนมากเพื่อค้นหาสิ่งที่พนักงานรู้อยู่แล้ว แต่คือ Culture ที่ผู้บริหารภูมิใจ อาจเป็น Culture ที่พนักงานไม่เคยรู้สึกว่ามีอยู่จริง

🔴 คนในองค์กรเดียวกัน อาจกำลังอยู่กับ Culture คนละชุด

ผู้บริหารอาจไม่ได้โกหกเมื่อบอกว่าองค์กรเปิดกว้าง เพราะจากตำแหน่งของเขา องค์กรอาจเปิดกว้างจริง เขาพูดได้ ตัดสินใจได้ เสนอความคิดเห็นแล้วมีคนรับฟัง และเมื่อไม่เห็นด้วยกับใครก็สามารถแสดงออกได้โดยไม่ต้องกังวลกับผลกระทบต่ออาชีพมากเท่าคนอื่น

ปัญหาคือ ประสบการณ์ของผู้มีอำนาจไม่ได้เป็นหลักฐานว่าคนที่มีอำนาจน้อยกว่าได้รับประสบการณ์แบบเดียวกัน

ผู้บริหารจึงอาจภูมิใจว่า “ที่นี่ทุกคน Speak Up ได้” ขณะที่พนักงานรู้ดีว่าพูดได้แค่ไหน เรื่องไหนพูดได้ กับใครพูดได้ และหลังจากพูดแล้วจะเกิดอะไรขึ้น

ช่องว่างตรงนี้สำคัญ เพราะ Culture ไม่ได้ถูกกำหนดจากสิ่งที่คนมีอำนาจรู้สึกว่าอนุญาต แต่ถูกกำหนดจากสิ่งที่คนไม่มีอำนาจเรียนรู้ว่า ทำแล้วปลอดภัยหรือไม่

🔴 Culture ไม่ได้อยู่ในสิ่งที่องค์กรพูด แต่อยู่ในสิ่งที่เกิดขึ้นหลังจากนั้น

องค์กรอาจประกาศว่า “เราเรียนรู้จากความผิดพลาด” แต่ Culture ที่แท้จริงจะปรากฏเมื่อมีใครทำพลาดจริง ๆ แล้วดูว่าเกิดอะไรขึ้นกับคนนั้น

องค์กรอาจประกาศว่า “เราเปิดรับความคิดเห็นที่แตกต่าง” แต่ Culture จะปรากฏเมื่อพนักงานคัดค้านผู้บริหารในห้องประชุม แล้วดูว่าเขายังได้รับความไว้วางใจเหมือนเดิมหรือไม่

องค์กรอาจประกาศว่า “เราให้ความสำคัญกับ Collaboration” แต่หากคนที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งคือคนที่สร้างผลงานส่วนตัวให้โดดเด่นที่สุด ทุกคนก็จะเรียนรู้ว่าการช่วยเหลือคนอื่นเป็นเรื่องดี ตราบเท่าที่ไม่ทำให้เครดิตของตัวเองลดลง

เพราะพนักงานไม่ได้เรียนรู้ Culture จากสิ่งที่เขียนบนกำแพง พวกเขาเรียนรู้จากการสังเกตว่า ใครได้รับรางวัล ใครถูกลงโทษ ใครเติบโต ใครถูกกันออก และพฤติกรรมแบบไหนทำแล้วต้องจ่ายราคา

นี่ต่างหากคือระบบการเรียนรู้ Culture ที่ทรงพลังกว่าโปสเตอร์หรือ Town Hall ใด ๆ

🔴 ปัญหาไม่ใช่การจ้างที่ปรึกษา แต่คือองค์กรกำลังจ่ายเงินเพื่อค้นหาอะไร

การมีคนนอกเข้ามาช่วยวิเคราะห์ Culture ไม่ใช่เรื่องผิด เพราะพนักงานอาจมองเห็นสิ่งที่เกิดขึ้น แต่ไม่ได้เห็นโครงสร้างทั้งหมดที่สร้างพฤติกรรมนั้นขึ้นมา ที่ปรึกษาที่ดีจึงสามารถช่วยให้องค์กรเข้าใจได้ว่า Culture ปัจจุบันเกิดจากระบบอะไร และกำลังสนับสนุนหรือขัดขวาง Strategy อย่างไร

แต่ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อกระบวนการ Culture กลายเป็นการค้นหา “คำที่เราอยากเป็น” มากกว่าการค้นหา “สิ่งที่เราเป็นอยู่จริง”

เมื่อจุดหมายกลายเป็นการหาคำสวย ๆ ที่ผู้บริหารเห็นแล้วพยักหน้า Culture Workshop ก็อาจลงเอยด้วย Values ที่แทบไม่มีใครคัดค้าน เพราะทุกองค์กรย่อมอยากมี Integrity, Collaboration, Innovation และ Customer Centricity

สิ่งที่ยากกว่าคือการยอมรับว่า ระบบจริงขององค์กรอาจกำลังให้รางวัลกับพฤติกรรมตรงข้ามกับ Values เหล่านั้น

และนั่นคือคำตอบที่อาจฟังไม่ดีพอสำหรับใส่บนกำแพง แต่มีประโยชน์ต่อองค์กรมากกว่า

🔴 พนักงานอาจไม่ได้ “ไม่เข้าใจ Culture” แต่เข้าใจมันดีเกินไป

เมื่อพนักงานไม่แสดงพฤติกรรมตาม Values ผู้บริหารมักสรุปว่าปัญหาอยู่ที่ Communication คนยังไม่เข้าใจ Values มากพอ จึงต้องจัด Town Hall เพิ่ม ทำ Training เพิ่ม หรือสร้าง Campaign ให้คนจดจำ Values ได้มากขึ้น

แต่พนักงานอาจจำ Values ได้ครบทุกคำ และยังเลือกทำตรงกันข้าม

ไม่ใช่เพราะเขาไม่เข้าใจสิ่งที่องค์กรต้องการ แต่เพราะเขาเข้าใจดีว่า สิ่งที่องค์กรพูดว่าต้องการ กับสิ่งที่ระบบให้รางวัลนั้นไม่เหมือนกัน

ถ้าบอกให้กล้าเสี่ยง แต่คนที่พลาดเสียโอกาสเติบโต คนก็จะไม่เสี่ยง ถ้าบอกให้ Speak Up แต่คนที่เห็นต่างถูกมองว่าเป็นตัวปัญหา คนก็จะเงียบ ถ้าบอกให้ Collaborate แต่ KPI แข่งขันกันเอง คนก็จะปกป้องผลงานของตัวเอง

ในสถานการณ์แบบนี้ การสื่อสาร Values เพิ่มไม่ได้เปลี่ยน Culture เพราะปัญหาไม่เคยอยู่ที่การสื่อสารตั้งแต่แรก

🔴 Culture ที่น่าภูมิใจ ต้องเป็น Culture ที่พนักงานยืนยันได้

ก่อนจะถามว่า “Values ของเราควรมีอะไรบ้าง” องค์กรอาจได้ประโยชน์มากกว่าจากการถามว่า “คนแบบไหนเติบโตเร็วที่สุดที่นี่” “เรื่องอะไรที่ทุกคนรู้แต่ไม่พูดในที่ประชุม” “เมื่อมีคนทำผิดจริง ๆ เราปฏิบัติต่อเขาอย่างไร” หรือ “เมื่อสิ่งที่หัวหน้าต้องการขัดกับ Values ที่เขียนไว้ คนส่วนใหญ่เลือกเชื่ออะไร”

คำตอบเหล่านี้อาจไม่น่าภูมิใจเท่าคำบนสไลด์ แต่สะท้อน Culture ได้ตรงกว่า

เพราะท้ายที่สุด Culture ไม่ได้ถูกพิสูจน์จากสิ่งที่ผู้บริหารพูดบนเวที แต่จากสิ่งที่พนักงานต้องเรียนรู้เพื่ออยู่รอดและเติบโตในองค์กรทุกวัน

ดังนั้น หากผู้บริหารพูดถึง Culture ขององค์กรด้วยความภาคภูมิใจ ขณะที่พนักงานนั่งฟังแล้วรู้สึกว่า “นี่ไม่ใช่บริษัทเดียวกับที่ฉันทำงานอยู่หรือเปล่า?”

สิ่งที่องค์กรต้องการอาจไม่ใช่ Culture Workshop อีกครั้ง

แต่อาจเป็นความกล้าที่จะยอมรับว่า Culture ที่ผู้บริหารเชื่อว่ามี กับ Culture ที่พนักงานใช้ชีวิตอยู่ทุกวัน เป็นคนละเรื่องกัน