งานที่มีคุณค่า ไม่จำเป็นต้องหวือหวา: บทเรียนจากวิธีการทรงงานของรัชกาลที่ 9
เวลาพูดถึงคนทำงานเก่ง เรามักนึกถึงคนที่แก้ปัญหาได้เร็ว คิด Solution เก่ง ตัดสินใจเด็ดขาด หรือสามารถจัดการเรื่องยาก ๆ ที่คนอื่นทำไม่ได้ แต่มีทักษะอีกอย่างหนึ่งที่อาจสำคัญกว่า และมักได้รับความสนใจน้อยกว่ามาก นั่นคือ การเลือกให้ถูกว่าอะไรคือปัญหาที่ควรเสียเวลาแก้ตั้งแต่แรก
เพราะในโลกการทำงาน เราไม่ได้ขาดปัญหา เรามีปัญหามากเกินกว่าที่จะมีเวลา เงิน และคนไปจัดการได้ทั้งหมด
คำถามจึงไม่ใช่เพียงว่า “เราจะแก้ปัญหานี้อย่างไร?” แต่ต้องถามก่อนว่า “ปัญหานี้สมควรถูกแก้หรือไม่ และถ้าต้องเลือกเพียงหนึ่งเรื่อง เรื่องไหนจะสร้างผลกระทบต่อเรื่องอื่นมากที่สุด?”
นี่คือความแตกต่างระหว่าง Problem Solving กับ Problem Selection
🔴 คนส่วนใหญ่ถูกฝึกให้แก้โจทย์ มากกว่าตั้งคำถามกับโจทย์
ตั้งแต่โรงเรียนจนถึงโลกการทำงาน เราถูกฝึกให้รับโจทย์แล้วหาคำตอบ ข้อสอบบอกว่าต้องหาอะไร เราก็หาวิธีคำนวณให้ได้คำตอบ หัวหน้าบอกว่ายอดขายตก เราก็คิดโปรโมชั่น หัวหน้าบอกว่า Productivity ต่ำ เราก็หาเครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพ หัวหน้าบอกว่าองค์กรต้องใช้ AI เราก็เริ่มหา Use Case
คนที่ตอบโจทย์ได้เร็ว จึงมักถูกมองว่าเก่ง
แต่เมื่อความรับผิดชอบสูงขึ้น ทักษะที่จำเป็นจะเริ่มเปลี่ยนไป เพราะในโลกจริงไม่มีใครวงปัญหาที่สำคัญที่สุดไว้ให้เราแล้วบอกว่า “แก้ข้อนี้”
บางครั้งสิ่งที่ถูกส่งมาให้แก้เป็นเพียงอาการของปัญหา และบางครั้งมันแทบไม่ใช่ปัญหาที่มีความสำคัญเลย
องค์กรอาจใช้เวลาหลายเดือนพยายามลดเวลาการประชุมลง 20% ทั้งที่คอขวดจริง ๆ คือกระบวนการอนุมัติที่ทำให้ทุกโครงการต้องรอสามสัปดาห์ หรือพยายามทำให้พนักงานขายกรอก CRM ได้เร็วขึ้น ทั้งที่ปัญหาจริงคือสินค้าที่ขายไม่ได้แตกต่างจากคู่แข่ง
เราสามารถแก้ปัญหาได้อย่างยอดเยี่ยม และยังสร้าง Impact ได้น้อยมาก หากเราเลือกแก้ปัญหาผิดเรื่อง
🔴 บางปัญหา เมื่อแก้แล้วจะทำให้ปัญหาอื่นเบาลงตามไปด้วย
เมื่อมองย้อนกลับไปยังโครงการอันเนื่องมาจากพระราชดำริของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว รัชกาลที่ 9 สิ่งหนึ่งที่น่าสนใจในเชิงการจัดการคือ การแก้ปัญหามักไม่ได้มองเพียงอาการที่ปรากฏตรงหน้า แต่พยายามทำความเข้าใจความสัมพันธ์ของปัญหาหลายส่วนในพื้นที่เดียวกัน
โดยเฉพาะเรื่อง “น้ำ” ซึ่งปรากฏอยู่ในโครงการพัฒนาจำนวนมาก ไม่ว่าจะเป็นการจัดการน้ำเพื่อการเกษตร การแก้ปัญหาน้ำท่วม การกักเก็บน้ำ หรือการรับมือภัยแล้ง
เหตุผลสำคัญคือ น้ำไม่ได้เป็นเพียงปัญหาหนึ่งในรายการปัญหา แต่เชื่อมโยงกับอีกหลายเรื่อง
เมื่อพื้นที่ขาดน้ำ ผลผลิตทางการเกษตรย่อมได้รับผลกระทบ เมื่อผลผลิตไม่แน่นอน รายได้ครัวเรือนก็ไม่แน่นอนตาม เมื่อรายได้ไม่พอ ปัญหาหนี้สินและคุณภาพชีวิตก็สามารถตามมา
ดังนั้น การจัดการกับต้นเหตุบางอย่างจึงอาจไม่ได้แก้เพียงหนึ่งปัญหา แต่เปลี่ยนเงื่อนไขของปัญหาอื่นทั้งระบบ
นี่คือสิ่งที่ในภาษาของ Systems Thinking อาจเรียกว่า Leverage Point — จุดที่การเปลี่ยนแปลงเพียงบางส่วนสามารถสร้างผลกระทบต่อระบบในวงกว้างได้
🔴 งานที่ดูใหญ่ ไม่จำเป็นต้องสร้าง Impact ใหญ่
ปัญหาของโลกการทำงานคือ เรามักประเมินความสำคัญของงานจากความหวือหวาของมัน
การเปิดตัวโครงการ Transformation ดูสำคัญกว่าการแก้ขั้นตอนอนุมัติ การสร้าง Application ใหม่ดูน่าตื่นเต้นกว่าการปรับแบบฟอร์ม การจัด Town Hall ใหญ่ดูเหมือนกำลังเปลี่ยน Culture มากกว่าการแก้ระบบประเมินผลงานที่ทำให้คนไม่กล้าร่วมมือกัน
เพราะงานบางประเภทมองเห็นง่าย เล่าใน Presentation ได้ง่าย และทำให้รู้สึกว่าองค์กรกำลังเคลื่อนไหว
แต่ Visibility กับ Impact ไม่ใช่สิ่งเดียวกัน
บริษัทอาจลงทุนมหาศาลกับ AI เพื่อให้พนักงานทำงานเร็วขึ้น 20% ขณะที่พนักงานเหล่านั้นยังต้องรอหัวหน้าอนุมัติงานสามวันเหมือนเดิม หากคอขวดอยู่ที่ Decision Rights การเพิ่มความเร็วให้คนทำงานก็ไม่ได้ทำให้ระบบเร็วขึ้นเท่าที่คาด
บางครั้งการแก้ Policy เพียงหนึ่งข้ออาจสร้างผลลัพธ์มากกว่าโครงการ Transformation หลายสิบล้านบาท
แต่ปัญหาแบบนี้มักไม่หวือหวา ไม่มี Launch Event และแทบไม่มีใครอยากถ่ายรูปคู่กับ Process ใหม่ที่สั้นลงสองขั้นตอน
🔴 ก่อนถามว่า “แก้อย่างไร” ลองถามว่า “ถ้าแก้แล้ว อะไรจะเปลี่ยนตามมา?”
นี่อาจเป็นคำถามง่าย ๆ ที่ช่วยให้เราเลือกปัญหาได้ดีขึ้น
เมื่อมีปัญหาสิบเรื่องอยู่ตรงหน้า อย่าเพิ่งถามว่าเรื่องไหนแก้ง่ายที่สุด หรือเรื่องไหนหัวหน้าพูดถึงบ่อยที่สุด แต่ลองถามว่า
ถ้าเราแก้เรื่องนี้ได้ ปัญหาอื่นจะลดลงตามไปด้วยหรือไม่?
ถ้าลดขั้นตอนอนุมัติหนึ่งขั้น แล้วทีมสามารถตัดสินใจเร็วขึ้น ลูกค้าได้รับคำตอบเร็วขึ้น และหัวหน้ามีเวลามากขึ้น นั่นอาจเป็นปัญหาที่ควรแก้
ถ้าปรับ Incentive ของฝ่ายขายแล้วลดทั้งการลดราคาเกินจำเป็น ความขัดแย้งกับฝ่ายปฏิบัติการ และการขายลูกค้าที่ไม่เหมาะกับบริษัท นั่นอาจเป็นปัญหาที่ควรแก้
แต่ถ้าแก้เรื่องหนึ่งสำเร็จแล้วแทบไม่มีอะไรในระบบเปลี่ยนแปลงเลย เราอาจต้องถามว่าเรื่องนั้นสมควรได้รับทรัพยากรมากเพียงใดตั้งแต่แรก
นี่ไม่ได้หมายความว่าปัญหาเล็ก ๆ ไม่ควรถูกแก้ แต่หมายความว่า ทรัพยากรที่ดีที่สุดขององค์กรควรถูกจัดสรรให้กับปัญหาที่มี Leverage สูงที่สุด
🔴 คนทำงานที่มี Impact สูง ไม่ได้แก้ปัญหาเก่งอย่างเดียว
เมื่อเริ่มต้นทำงาน เราอาจสร้างคุณค่าด้วยการเป็นคนที่ได้รับโจทย์แล้วทำได้ดี แต่เมื่อขึ้นมาเป็นหัวหน้า ผู้บริหาร หรือคนที่ต้องรับผิดชอบทรัพยากรมากขึ้น ความสามารถในการ “เลือกโจทย์” จะสำคัญขึ้นเรื่อย ๆ
เพราะเวลาของทีมมีจำกัด งบประมาณมีจำกัด และ Attention ขององค์กรก็มีจำกัดเช่นกัน
ทุกครั้งที่เราเลือกให้ทีมแก้ปัญหาหนึ่ง เท่ากับเรากำลังเลือกไม่แก้ปัญหาอีกหลายเรื่อง
ดังนั้น Leadership จึงไม่ได้มีเพียงการทำให้คนทำงานได้ดีขึ้น แต่รวมถึงการทำให้แน่ใจว่า คนเก่งเหล่านั้นกำลังใช้พลังไปกับปัญหาที่สมควรได้รับการแก้จริง ๆ
บางทีบทเรียนที่น่าสนใจจากวิธีการทรงงานของรัชกาลที่ 9 จึงไม่ใช่เพียงเรื่องความขยัน ความอดทน หรือการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ แต่คือการมองให้ออกว่า ท่ามกลางปัญหาจำนวนมาก ปัญหาใดเป็นเพียงอาการ และปัญหาใดคือจุดที่หากขยับได้ จะทำให้ทั้งระบบขยับตาม
เพราะคนทำงานเก่งอาจถามว่า
“ปัญหานี้จะแก้อย่างไร?”
แต่คนที่สร้าง Impact สูงกว่า อาจเริ่มต้นด้วยอีกคำถามหนึ่ง
“ในบรรดาปัญหาทั้งหมดที่เรามี อะไรคือปัญหาที่คุ้มค่าที่สุดที่เราควรแก้?”
งานที่มีคุณค่าจึงไม่จำเป็นต้องเป็นงานที่ใหญ่ที่สุด ซับซ้อนที่สุด หรือหวือหวาที่สุด
บางครั้งมันเป็นเพียงการแก้ปัญหาเล็ก ๆ ในจุดที่ถูกต้อง — แล้วปล่อยให้ผลของมันเปลี่ยนทั้งระบบ
-------------------------
รำลึกในพระมหากรุณาธิคุณอันหาที่สุดมิได้
ความคิดเห็น