เมื่อ Positioning ถูกวาดแผนที่คู่แข่งผิดตั้งแต่ต้น แบรนด์จึงทุ่มงบสู้กับคนที่ไม่ใช่ศัตรูตัวจริง

ลองจินตนาการถึงบริษัทซอฟต์แวร์ที่นำเสนอระบบบริหารธุรกิจให้กับลูกค้า SME ทีมขายเตรียมข้อมูลเปรียบเทียบฟีเจอร์ ราคา และข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่งมาอย่างดี ลูกค้ายอมรับว่าระบบใหม่สะดวกกว่าและมีประสิทธิภาพมากกว่า แต่สุดท้ายกลับตอบว่า "น่าสนใจมากครับ แต่ขอคิดดูก่อน"

สามเดือนผ่านไป ลูกค้าก็ยังไม่ได้ซื้อระบบของใคร และยังคงใช้ LINE กับ Excel ทำงานเหมือนเดิม ปัญหาอาจไม่ใช่เพราะสินค้าไม่ดีพอ แต่เป็นเพราะบริษัทเข้าใจการแข่งขันผิดมาตั้งแต่ต้น

🔴 Positioning อาจผิดตั้งแต่เรานิยามว่าใครคือคู่แข่ง

เวลาทำ Brand Positioning นักการตลาดมักเริ่มจากการเปรียบเทียบแบรนด์ในหมวดสินค้าเดียวกัน เพื่อหาว่าควรวางตำแหน่งแบรนด์ตรงไหนให้แตกต่าง แต่แนวทางนี้มีข้อจำกัด เพราะตั้งสมมติฐานว่าลูกค้ากำลังเลือกระหว่างแบรนด์ A กับแบรนด์ B

ในความเป็นจริง ลูกค้าจำนวนไม่น้อยอาจไม่ได้กำลังเลือกแบรนด์ใดเลย แต่กำลังตัดสินใจว่าจะเปลี่ยนจากสิ่งที่ทำอยู่หรือไม่ คู่แข่งของระบบ CRM อาจเป็นไฟล์ Excel ที่ใช้มาหลายปี ส่วนคู่แข่งของร้านอาหารเปิดใหม่อาจเป็นร้านประจำที่ลูกค้าคุ้นเคยอยู่แล้ว

ดังนั้น การวิเคราะห์เฉพาะคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน อาจทำให้แบรนด์มองไม่เห็นคู่แข่งที่สำคัญที่สุด นั่นคือวิธีเดิมที่ลูกค้าใช้อยู่

🔴 สินค้าที่ดีกว่า ไม่ได้แปลว่าลูกค้าจะยอมเปลี่ยนมาใช้

แนวคิด Translation Model ที่ Clay Spinuzzi อภิปรายในหนังสือ The Persuasive Entrepreneur ชวนให้มองการยอมรับนวัตกรรมมากกว่าแค่เรื่องคุณสมบัติของสินค้า แต่รวมถึงกระบวนการปรับสิ่งใหม่ให้เข้ากับผู้คน ความสัมพันธ์ และระบบที่มีอยู่เดิม

เมื่อนำมาประยุกต์กับการตลาด ประเด็นจึงไม่ใช่เพียงการพิสูจน์ว่าสินค้าของเราดีกว่าอย่างไร แต่ต้องทำให้ลูกค้ามองเห็นว่าสินค้านั้นจะเข้ามาอยู่ในชีวิตหรือกระบวนการทำงานเดิมของเขาได้อย่างไร

ระบบบริหารร้านค้าที่มีฟีเจอร์ครบถ้วนอาจไม่ได้มีคุณค่ามากพอสำหรับเจ้าของร้านที่คุ้นเคยกับ LINE และ Excel หากการใช้ระบบใหม่หมายถึงการต้องเปลี่ยนวิธีทำงานทั้งหมด สิ่งที่ผู้ขายมองว่าเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพ อาจเป็นภาระเพิ่มเติมในสายตาลูกค้า

🔴 คู่แข่งที่แข็งแกร่งที่สุด อาจเป็นต้นทุนของการเปลี่ยนแปลง

เหตุผลที่ลูกค้ายึดติดกับวิธีเดิม ไม่ได้หมายความว่าพวกเขาไม่เห็นคุณค่าของสิ่งใหม่ แต่เป็นเพราะการเปลี่ยนแปลงมีต้นทุนที่มากกว่าราคาสินค้า หรือที่เรียกว่า Switching Costs

ต้นทุนเหล่านี้รวมถึงเวลาที่ต้องเรียนรู้ระบบใหม่ ความยุ่งยากในการย้ายข้อมูล การปรับกระบวนการทำงาน ตลอดจนความกังวลว่าหากตัดสินใจผิด ใครจะเป็นผู้รับผิดชอบ

สำหรับผู้บริหาร SME การใช้ Excel อาจไม่มีประสิทธิภาพที่สุด แต่เป็นสิ่งที่คุ้นเคยและควบคุมได้ เมื่อประโยชน์ของระบบใหม่ยังไม่มากพอที่จะชดเชยต้นทุนเหล่านี้ การไม่เปลี่ยนอะไรเลยจึงอาจเป็นทางเลือกที่สมเหตุสมผลที่สุด

🔴 กลยุทธ์การตลาดที่ดี ต้องทำให้การเปลี่ยนแปลงง่ายขึ้น ไม่ใช่แค่ทำให้สินค้าโดดเด่นขึ้น

หากสถานะเดิมของลูกค้าคือคู่แข่งสำคัญ คำถามทางการตลาดก็ต้องเปลี่ยนจาก "ทำไมลูกค้าต้องเลือกเราแทนแบรนด์อื่น" เป็น "ทำไมลูกค้าต้องเลิกใช้วิธีเดิม แล้วเปลี่ยนมาใช้เราตั้งแต่วันนี้"

บางครั้งสิ่งที่ลูกค้าต้องการอาจไม่ใช่ฟีเจอร์เพิ่มเติม แต่เป็นบริการย้ายข้อมูล การทดลองใช้โดยไม่ต้องยกเลิกระบบเดิม การฝึกอบรมพนักงาน หรือการรับประกันว่าจะมีคนช่วยเหลือระหว่างเปลี่ยนผ่าน

สิ่งเหล่านี้อาจไม่ได้ทำให้สินค้าเหนือกว่าคู่แข่งในตารางเปรียบเทียบ แต่ช่วยลดอุปสรรคที่ทำให้ลูกค้าไม่กล้าตัดสินใจ และอาจสร้างยอดขายได้มากกว่าการเพิ่มฟีเจอร์ใหม่เสียอีก

🔴 ก่อนวางแผนการตลาดปีหน้า ลองเพิ่มคู่แข่งอีกหนึ่งรายลงในตาราง

Competitor Analysis ยังคงจำเป็น แต่ก่อนจะถามว่าลูกค้าใช้แบรนด์ไหน เราควรถามก่อนว่า "ปัจจุบันลูกค้าจัดการปัญหานี้อย่างไร" และ "อะไรทำให้พวกเขายังไม่อยากเปลี่ยน"

เพราะการแข่งขันในหลายตลาดไม่ได้เกิดขึ้นระหว่างสินค้าสองแบรนด์เท่านั้น แต่เกิดขึ้นระหว่างอนาคตที่แบรนด์กำลังเสนอขาย กับปัจจุบันที่ลูกค้ารู้สึกคุ้นเคยและปลอดภัย

แบรนด์อาจชนะคู่แข่งทุกข้อในตารางเปรียบเทียบ แต่ยังแพ้ให้กับคำว่า "เอาไว้ก่อน"

ดังนั้น หากในตารางวิเคราะห์คู่แข่งของเราไม่มีช่องที่ชื่อว่า "ไม่ทำอะไรเลย" (Do Nothing) เราอาจกำลังวางกลยุทธ์เพื่อแข่งขันในสนามที่ลูกค้าไม่ได้กำลังเล่นอยู่ก็ได้