เมื่อตลาดโต 2% แต่คุณอยากโต 10% แล้วส่วนต่างจะมาจากไหน?

ในห้องประชุมวางแผนปีหน้า เราอาจจะเจอเป้าหมายที่ถูกวางไว้ชัดเจนว่า “ยอดขายต้องโต 10%” จากนั้นสไลด์อีกหลายหน้าก็อธิบายว่าจะไปถึงเป้าหมายนั้นอย่างไร ทั้งการเพิ่มช่องทาง เปิดตัวสินค้าใหม่ ทำแคมเปญมากขึ้น ปรับ Loyalty Program และเพิ่มประสิทธิภาพการขาย

สิ่งที่น่าสนใจคือ ในแผนที่ต้องการเติบโตเร็วกว่าตลาดหลายเท่า กลับแทบไม่มีคำว่า “คู่แข่ง” ปรากฏอยู่เลย รวมถึงเนื้อหาที่ว่าจะไปแย่งลูกค้าจากคู่แข่งได้อย่างไร

นี่ไม่ใช่รายละเอียดเล็ก ๆ ของการทำแผน แต่เป็นความขัดแย้งในระดับตรรกะ เพราะหากตลาดของคุณโตเพียง 2–4% แต่บริษัทต้องการโต 10% ส่วนต่างอีก 6–8% ไม่ได้เกิดขึ้นเอง หากไม่ได้มาจากการสร้างตลาดใหม่ มันก็ต้องมาจากการได้ส่วนแบ่งที่เคยอยู่กับคนอื่น

พูดอีกแบบคือ ทันทีที่เป้าหมายเติบโตเร็วกว่าตลาดอย่างมีนัยสำคัญ Growth Strategy ก็กลายเป็น Market Share Strategy โดยปริยาย

🔥 เราอาจกำลังใช้วิธีคิดจากยุคที่ตลาดโต

ธุรกิจไทยจำนวนมากเติบโตขึ้นมาในสภาพแวดล้อมที่ตลาดขยายตัวต่อเนื่อง เมืองใหญ่ขึ้น ผู้บริโภคเข้าสู่ระบบมากขึ้น ช่องทางค้าปลีกขยายตัว และกำลังซื้อเพิ่มขึ้น ในสนามแบบนี้ บริษัทไม่จำเป็นต้องแย่งลูกค้าจากคู่แข่งทุกครั้งเพื่อสร้างการเติบโต เพราะเพียงรักษาส่วนแบ่งเดิมไว้ บริษัทก็สามารถโตไปพร้อมกับตลาดได้

องค์กรจึงพัฒนาความสามารถด้านการ “ขยาย” ได้ดี เรารู้วิธีเปิดสาขา เพิ่ม SKU เพิ่มช่องทาง เพิ่มงบการตลาด หรือขยายฐานลูกค้า เมื่อเป้าหมายสูงขึ้น ปฏิกิริยาตามธรรมชาติจึงมักเป็นการถามว่า “เราจะทำอะไรเพิ่มอีก?”

วิธีคิดนี้ทำงานได้ดีในตลาดที่กำลังขยายตัว แต่เริ่มมีข้อจำกัดเมื่อตลาดโตช้าลง เพราะในตลาดที่แทบไม่โต การทำมากขึ้นไม่ได้หมายความว่าเราจะได้ส่วนแบ่งมากขึ้นเสมอไป คู่แข่งเองก็เปิดช่องทางใหม่ ออกสินค้าใหม่ และเพิ่มแคมเปญได้เช่นกัน

โจทย์จึงไม่ใช่เพียงว่า เราจะโตอย่างไร แต่ต้องถามให้ชัดขึ้นว่า เราจะโตโดยเอาการเติบโตนั้นมาจากไหน

🔥 Growth-Taking กับ Share-Taking เป็นคนละความสามารถ

ในตลาดที่กำลังขยาย บริษัทสามารถเติบโตแบบ Growth-Taking คือรับส่วนหนึ่งของการเติบโตที่เกิดขึ้นอยู่แล้วในตลาด ลูกค้าเพิ่ม การใช้จ่ายเพิ่ม หรือ Category ใหญ่ขึ้น บริษัทจึงเพิ่ม Capacity และ Distribution เพื่อรองรับ Demand ที่กำลังเข้ามา

แต่ในตลาดที่โตช้า หากบริษัทต้องการโตเร็วกว่าตลาด สิ่งที่ต้องทำคือ Share-Taking และตรรกะของมันต่างออกไปอย่างสิ้นเชิง

Share-Taking ไม่ได้เริ่มจากคำถามว่าเราจะเปิดช่องทางอะไร หรือจะออกสินค้าอะไร แต่เริ่มจากการระบุว่า ลูกค้าที่เราต้องการกำลังซื้อจากใครอยู่

จากนั้นต้องเข้าใจต่อว่า ทำไมเขาจึงเลือกคู่แข่งรายนั้น เขาอยู่เพราะราคา ความสะดวก ความคุ้นเคย คุณภาพ Ecosystem หรือ Switching Cost บางอย่าง และที่สำคัญที่สุดคือ เราจะเปลี่ยนเงื่อนไขอะไรเพื่อทำให้เหตุผลในการเลือกคู่แข่งนั้นอ่อนแรงลง

นี่คือความแตกต่างระหว่าง “ทำสิ่งใหม่” กับ “สร้างความได้เปรียบ” เพราะ Initiative หนึ่งอาจสร้างกิจกรรมจำนวนมากให้กับองค์กร แต่ไม่ได้เปลี่ยนเหตุผลที่ลูกค้าเลือกเราแทนคู่แข่งเลยก็ได้

🔥 ปัญหาอาจไม่ใช่เราแข่งขันไม่เก่ง แต่เราไม่เคยจำเป็นต้องฝึก

เมื่อมองเช่นนี้ การที่หลายองค์กรมีแผน Growth ที่พูดถึงคู่แข่งน้อยมากอาจไม่ใช่เพราะผู้บริหารมองข้ามการแข่งขัน แต่เป็นผลจากประสบการณ์ที่หล่อหลอมองค์กรมาในสนามอีกแบบหนึ่ง

หลายสิบปีที่ผ่านมา ความสามารถในการ Execute การขยายตัวอาจสำคัญกว่าความสามารถในการแย่งส่วนแบ่ง องค์กรจึงสร้างระบบ KPI งบประมาณ โครงสร้างทีม และความเชี่ยวชาญที่เหมาะกับการ Capture Growth มากกว่า Create Competitive Displacement

แต่เมื่อเศรษฐกิจและหลายตลาดเข้าสู่ภาวะเติบโตต่ำ สมการนี้กำลังเปลี่ยน

หากตลาดโต 2% และเราต้องการโต 10% เราไม่ได้กำลังขอให้ทีม “ทำ Growth ให้เก่งขึ้น” เท่านั้น แต่กำลังขอให้องค์กรทำสิ่งที่ยากกว่าเดิมมาก นั่นคือทำให้ลูกค้าบางกลุ่ม หยุดเลือกคนอื่น แล้วหันมาเลือกเราแทน

ความสามารถนี้ไม่ได้เกิดขึ้นเพียงเพราะตั้งเป้าหมายสูงขึ้น มันต้องถูกสร้างขึ้นโดยตั้งใจ

แผนปีหน้าควรตอบให้ได้ว่าเราจะชนะใคร

ก่อนอนุมัติ Growth Initiative ในแผนปีหน้า อาจมีสามคำถามที่ควรถามให้ชัดเจนขึ้น

ยอดขายที่เพิ่มขึ้นจะมาจากกระเป๋าของใคร? ถ้าตลาดไม่ได้สร้าง Demand ใหม่มากพอ ลูกค้ากลุ่มนั้นวันนี้กำลังใช้เงินกับแบรนด์หรือทางเลือกใดอยู่

ทำไมวันนี้เขายังเลือกคู่แข่ง? เพราะหากเราไม่เข้าใจเหตุผลที่ทำให้ลูกค้าอยู่กับอีกฝ่าย เราก็ยังไม่รู้ว่าอะไรคืออุปสรรคที่ต้องเอาชนะ

และ เราจะสร้างอะไรที่คู่แข่งตอบโต้ได้ยาก? เพราะถ้ากลยุทธ์ทั้งหมดคือสิ่งที่คู่แข่งสามารถลอกได้ภายในไม่กี่เดือน สิ่งที่เกิดขึ้นอาจเป็นเพียงการแข่งขันที่ทุกคนลงทุนมากขึ้น โดยไม่มีใครได้ความได้เปรียบอย่างยั่งยืน

ถ้าแผนที่ตั้งเป้าโต 10% ในตลาดที่โตเพียงไม่กี่เปอร์เซ็นต์ยังตอบคำถามเหล่านี้ไม่ได้ สิ่งที่อยู่ตรงหน้าอาจยังไม่ใช่ Competitive Strategy

มันอาจเป็นเพียง รายการ Initiative ที่หวังว่าเมื่อทำรวมกันมากพอ ยอดขายจะเติบโตตามเป้าหมาย

ในยุคที่ตลาดโตเร็ว บริษัทสามารถโตได้โดยไม่จำเป็นต้องชนะใครอย่างชัดเจน แต่เมื่อการเติบโตของตลาดหายากขึ้น สมการเปลี่ยนไปแล้ว

การตั้งเป้าโตเร็วกว่าตลาด คือการตั้งเป้าเอาส่วนแบ่งจากใครบางคน และถ้าแผนยังไม่รู้ว่า “ใคร” การบอกว่า “จะโตเท่าไร” ก็ยังไม่ใช่กลยุทธ์