Evaluation Trap: เมื่อองค์กรประเมินผู้นำผิด และเลือกคนที่เข้ากับองค์กร มากกว่าคนที่ทำให้องค์กรดีขึ้น

ผู้บริหารหญิงคนหนึ่งได้รับ Feedback ว่าเธอเป็นคนตัดสินใจเร็วเกินไป ไม่ค่อยรับฟังความคิดเห็น และทำให้คนในทีมรู้สึกกดดัน ทั้งที่ผลงานของเธออยู่ในระดับดีมาก เธอจึงได้รับคำแนะนำให้ปรับสไตล์การทำงาน ชะลอการตัดสินใจ และเปิดโอกาสให้ทุกคนมีส่วนร่วมมากขึ้น

แต่เมื่อเธอปรับตัวแล้ว เสียงบ่นกลับไม่ได้ลดลงมากนัก เพราะปัญหาที่แท้จริงอาจไม่ใช่ความเร็วในการตัดสินใจของเธอ แต่เป็นวัฒนธรรมองค์กรที่คุ้นเคยกับการประชุมหลายรอบ รอความเห็นจากทุกฝ่าย และหลีกเลี่ยงการตัดสินใจที่อาจทำให้ใครไม่พอใจ

คำถามคือ เรากำลังประเมินว่าผู้นำคนนี้มีปัญหาจริง ๆ หรือเพียงแค่เขาทำงานแตกต่างจากสิ่งที่องค์กรคุ้นเคย?

🔴 เมื่อมีคนบ่นมากพอ เรามักสรุปว่าคนคนนั้นต้องเปลี่ยน

ในหลายองค์กร เมื่อผู้นำคนหนึ่งได้รับ Feedback เชิงลบซ้ำ ๆ โดยเฉพาะจากหลายฝ่าย HR และผู้บริหารมักมองว่านี่คือหลักฐานที่ชัดเจนว่าผู้นำคนนั้นมีปัญหาด้านพฤติกรรม

เราจึงได้ยินประโยคอย่าง “เก่งนะ แต่ทำงานกับคนอื่นยาก” “ผลงานดี แต่ต้องปรับวิธีสื่อสาร” หรือ “มีศักยภาพ แต่ยังไม่เหมาะกับวัฒนธรรมองค์กร”

แน่นอนว่า Feedback เหล่านี้อาจสะท้อนปัญหาที่มีอยู่จริง แต่สิ่งที่มักถูกมองข้ามคือ การที่คนจำนวนมากรู้สึกไม่สบายใจกับพฤติกรรมบางอย่าง ไม่ได้แปลว่าพฤติกรรมนั้นผิดเสมอไป

มนุษย์มีแนวโน้มอธิบายปัญหาจากนิสัยหรือพฤติกรรมของคนอื่น มากกว่าจะมองสถานการณ์ที่ทำให้พฤติกรรมนั้นเกิดขึ้น เช่น เมื่อผู้นำตัดสินใจเร็ว เราอาจมองว่าเขาใจร้อน แทนที่จะถามว่าองค์กรมีขั้นตอนการตัดสินใจที่ล่าช้าเกินไปหรือไม่

ปัญหายิ่งซับซ้อนขึ้นเมื่อองค์กรใช้แบบประเมินภาวะผู้นำที่เน้นพฤติกรรมเป็นหลัก เพราะทุกปัญหาจะถูกแปลงเป็นสิ่งที่ผู้นำต้องปรับปรุง เช่น ต้องรับฟังมากขึ้น ต้องสร้างความร่วมมือมากขึ้น หรือต้องยืดหยุ่นมากขึ้น

เครื่องมือเหล่านี้มีประโยชน์ แต่หากใช้โดยไม่พิจารณาบริบท ก็อาจทำให้ปัญหาของระบบถูกตีความเป็นข้อบกพร่องของบุคคล และทำให้ข้อสรุปที่ผิดดูน่าเชื่อถือเพราะมีคะแนนประเมินรองรับ

🔴 ก่อนบอกว่าผู้นำต้องเปลี่ยน ต้องแยกให้ออกว่าปัญหาอยู่ตรงไหน

ความขัดแย้งหรือความอึดอัดในการทำงานไม่ได้มีสาเหตุเหมือนกันทั้งหมด อย่างน้อยเราควรแยกออกเป็น 4 กรณี

1. ผู้นำมีทักษะหรือพฤติกรรมที่เป็นปัญหาจริง เช่น สื่อสารไม่ชัดเจน ไม่รับฟังความคิดเห็น หรือใช้อารมณ์จนกระทบการทำงานของทีม หากพฤติกรรมเหล่านี้เกิดขึ้นซ้ำ ๆ ในหลายสถานการณ์ และส่งผลเสียอย่างชัดเจน การพัฒนาผู้นำย่อมเป็นคำตอบที่เหมาะสม

2. วัฒนธรรมองค์กรไม่รองรับวิธีทำงานของผู้นำ เช่น ผู้นำต้องการความรวดเร็วและความรับผิดชอบที่ชัดเจน แต่องค์กรคุ้นเคยกับการรอคำสั่งและหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง ความอึดอัดที่เกิดขึ้นอาจสะท้อนความไม่พร้อมขององค์กร มากกว่าความบกพร่องของผู้นำ

3. บทบาทและอำนาจตัดสินใจไม่ชัดเจน เช่น องค์กรคาดหวังให้ผู้นำขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง แต่กลับไม่ให้อำนาจตัดสินใจ เมื่อเขาพยายามผลักดันงานจึงถูกมองว่าก้าวก่ายหรือไม่เคารพขั้นตอน ทั้งที่ปัญหาอยู่ที่ความคาดหวังและขอบเขตอำนาจที่ไม่สอดคล้องกัน

4. รูปแบบการทำงานไม่เข้ากัน เช่น ผู้นำชอบสื่อสารตรงประเด็น ขณะที่ทีมคุ้นเคยกับการพูดอ้อมเพื่อรักษาความสัมพันธ์ ความแตกต่างนี้อาจสร้างความไม่สบายใจ แต่ไม่ได้หมายความว่าฝ่ายใดผิดเสมอไป สิ่งสำคัญคือหาวิธีทำงานร่วมกัน โดยไม่จำเป็นต้องบังคับให้ฝ่ายหนึ่งเปลี่ยนทั้งหมด

วิธีตรวจสอบง่าย ๆ คือ ลองถามว่า พฤติกรรมเดียวกันนี้สร้างปัญหาในทุกสถานการณ์ หรือสร้างปัญหาเฉพาะในองค์กรแห่งนี้? หากผู้นำคนเดียวกันเคยทำงานได้ดีกับทีมอื่น แต่กลับถูกมองว่ามีปัญหาในทีมปัจจุบัน นั่นเป็นสัญญาณให้ตรวจสอบบริบทเพิ่มเติม ไม่ใช่รีบสรุปว่าทักษะของเขาบกพร่อง

🔴 ต้นทุนที่ซ่อนอยู่ คือองค์กรอาจกำลังคัดเลือกคนที่ไม่ทำให้ใครอึดอัด

เมื่อองค์กรตีความความไม่สบายใจเป็นปัญหาด้านภาวะผู้นำอยู่เสมอ สิ่งที่เกิดขึ้นในระยะยาวอาจไม่ใช่แค่การประเมินคนผิด แต่เป็นการสร้างระบบที่ให้รางวัลกับคนที่เข้ากับวิธีทำงานเดิมได้ดีที่สุด

คนที่ตั้งคำถามกับขั้นตอนที่ไม่มีประสิทธิภาพอาจถูกมองว่าไม่ให้ความร่วมมือ คนที่กล้าตัดสินใจอาจถูกมองว่าไม่รับฟัง และคนที่ผลักดันมาตรฐานใหม่อาจถูกมองว่าสร้างความกดดัน

ในทางกลับกัน คนที่ไม่ท้าทายใคร รักษาความสัมพันธ์ได้ดี และไม่ทำให้เกิดความขัดแย้ง อาจได้รับการประเมินว่าเป็นผู้นำที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กร

แน่นอนว่า การสร้างความร่วมมือและรักษาความสัมพันธ์เป็นความสามารถที่สำคัญของผู้นำ แต่ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อองค์กรเริ่มให้คุณค่ากับความราบรื่นมากกว่าผลลัพธ์ และใช้ความสบายใจของคนรอบข้างเป็นตัวแทนของความสามารถในการนำ

ผลสุดท้าย องค์กรอาจค่อย ๆ สูญเสียคนที่กล้าท้าทายวิธีทำงานเดิม โดยไม่รู้ตัวว่ากำลังคัดเลือกคนที่รักษาสภาพเดิมได้ดี มากกว่าคนที่สามารถพาองค์กรไปข้างหน้า

🔴 ผู้นำต้องปรับตัว แต่ไม่ใช่ทุกปัญหาต้องแก้ด้วยการปรับผู้นำ

ประเด็นนี้ไม่ได้หมายความว่าผู้นำที่มีผลงานดีจะมีสิทธิ์ทำอะไรก็ได้ หรือทุกเสียงวิจารณ์เป็นเพียงการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เพราะผู้นำที่เก่งจริงต้องรับผิดชอบทั้งผลลัพธ์และผลกระทบที่เกิดขึ้นกับผู้คน

แต่การประเมินผู้นำที่ดีต้องแยกให้ออกระหว่างพฤติกรรมที่สร้างความเสียหาย กับพฤติกรรมที่เพียงแค่ท้าทายความเคยชินขององค์กร

ก่อนจะบอกว่าใครสักคนต้องปรับตัว องค์กรจึงควรถามให้ชัดว่า ปัญหาอยู่ที่ความสามารถของผู้นำ วิธีทำงานของทีม โครงสร้างองค์กร หรือเพียงเพราะทุกคนยังไม่คุ้นเคยกับวิธีการที่แตกต่าง

เพราะบางครั้ง คนที่ทำให้องค์กรรู้สึกไม่สบายใจ อาจเป็นคนเดียวกับที่กำลังทำให้องค์กรเห็นปัญหาที่ทุกคนเคยมองข้าม

และคำถามสำคัญที่สุดอาจไม่ใช่ “เราจะทำให้ผู้นำคนนี้เข้ากับองค์กรได้อย่างไร?” แต่เป็น “เรากำลังพัฒนาผู้นำให้ดีขึ้น หรือกำลังปรับเขาให้ไม่ไปรบกวนวิธีทำงานเดิมขององค์กร?”