เราเลื่อนตำแหน่งคนเก่งจน "เก่งไม่พอจะได้เลื่อนต่อ" แล้วปล่อยให้เขาติดอยู่ตรงนั้น: ทำไมระบบที่ให้รางวัลด้วยการเลื่อนขั้นอย่างเดียว ถึงค่อย ๆ เติมองค์กรด้วยคนที่ทำงานไม่เก่งในตำแหน่งของตัวเอง

สำหรับหลายองค์กร การเลื่อนตำแหน่งคือรางวัลสูงสุดของการทำงาน คนที่สร้างผลงานดีที่สุดได้รับโอกาสก้าวขึ้นไปสู่ตำแหน่งที่สูงกว่า เป็นแนวคิดที่ดูยุติธรรมและแทบไม่มีใครตั้งคำถาม เซลส์ที่ทำยอดขายสูงที่สุดจึงกลายเป็นผู้จัดการฝ่ายขาย วิศวกรที่แก้ปัญหาได้ดีที่สุดกลายเป็นหัวหน้าทีม และนักการตลาดที่สร้างแคมเปญโดดเด่นที่สุดได้รับตำแหน่งผู้บริหารฝ่ายการตลาด

แต่เบื้องหลังแนวคิดที่ดูสมเหตุสมผลนี้ อาจมีต้นทุนที่องค์กรจำนวนมากมองไม่เห็น นั่นคือการสูญเสียคนที่เก่งที่สุดในงานเดิม แลกกับการได้คนที่อาจยังไม่พร้อมสำหรับงานใหม่

ประเด็นนี้ไม่ใช่ข้อสังเกตใหม่ หากแต่ถูกอธิบายไว้ตั้งแต่ปี 1969 โดย Laurence J. Peter ผ่านแนวคิดที่รู้จักกันในชื่อ Peter Principle ซึ่งเสนอว่า ในองค์กรที่มีลำดับขั้น พนักงานมักได้รับการเลื่อนตำแหน่งจากผลงานที่ดีในปัจจุบัน จนกระทั่งไปถึงตำแหน่งที่พวกเขาไม่มีความสามารถเพียงพอสำหรับงานนั้น และเมื่อถึงจุดดังกล่าว พวกเขาก็มักจะหยุดอยู่ในตำแหน่งนั้นเป็นเวลานาน

แม้แนวคิดนี้จะถูกพูดถึงในลักษณะของการเสียดสีระบบองค์กรอยู่บ่อยครั้ง แต่สาระสำคัญของมันกลับไม่ได้อยู่ที่การวิจารณ์ตัวบุคคล หากอยู่ที่การตั้งคำถามต่อวิธีคิดในการออกแบบเส้นทางความก้าวหน้าขององค์กร

🔥 ความเก่งในงานปัจจุบัน ไม่ใช่หลักฐานของความสำเร็จในงานถัดไป

ข้อสมมติฐานที่องค์กรจำนวนมากใช้โดยไม่รู้ตัวคือ หากใครทำงานปัจจุบันได้ดีที่สุด คนคนนั้นย่อมมีแนวโน้มที่จะทำงานในตำแหน่งถัดไปได้ดีที่สุดเช่นกัน

ปัญหาคือ งานทั้งสองตำแหน่งมักต้องการความสามารถคนละประเภท

เซลส์ที่ประสบความสำเร็จอาจโดดเด่นด้านการสร้างความสัมพันธ์ การเจรจาต่อรอง และการปิดการขาย แต่เมื่อกลายเป็นผู้จัดการ หน้าที่ของเขาเปลี่ยนจากการสร้างผลงานด้วยตนเอง ไปสู่การสร้างผลงานผ่านผู้อื่น เขาต้องพัฒนาคน วางระบบ สร้างแรงจูงใจ บริหารความขัดแย้ง และตัดสินใจในมุมที่กว้างกว่างานขาย

ในทำนองเดียวกัน วิศวกรที่เขียนโค้ดได้ดีที่สุดไม่ได้จำเป็นต้องเป็นผู้ที่สามารถบริหารทีมวิศวกรได้ดีที่สุด เพราะความเชี่ยวชาญทางเทคนิคและความสามารถในการนำคนเป็นทักษะคนละชุด

เมื่อองค์กรใช้ความสำเร็จในงานเดิมเป็นเกณฑ์ในการตัดสินงานใหม่ จึงมีโอกาสสูงที่จะประเมินศักยภาพของบุคคลคลาดเคลื่อนตั้งแต่ต้น

🔥 ปัญหาไม่ได้อยู่ที่คน แต่อยู่ที่โครงสร้างแรงจูงใจ

การอธิบาย Peter Principle ว่าเกิดจาก “การเลือกคนผิด” อาจเป็นการมองปัญหาที่ผิวเผินเกินไปเสียหน่อย

ในความเป็นจริง คนจำนวนมากไม่ได้อยากออกจากงานที่ตนเองถนัด แต่ระบบขององค์กรกลับทำให้การเป็นผู้จัดการกลายเป็นเส้นทางเดียวของการเติบโต ทั้งค่าตอบแทนที่สูงขึ้น อำนาจในการตัดสินใจ สถานะในองค์กร และการยอมรับ ล้วนผูกติดอยู่กับตำแหน่งบริหาร

ผลลัพธ์คือ ผู้เชี่ยวชาญที่ต้องการเติบโตแทบไม่มีทางเลือกอื่น นอกจากละทิ้งงานที่สร้างคุณค่ามากที่สุดของตนเอง เพื่อเข้าสู่บทบาทที่ต้องใช้ความสามารถอีกแบบหนึ่ง

กล่าวอีกนัยหนึ่ง Peter Principle ไม่ได้สะท้อนข้อจำกัดของบุคคลเท่านั้น แต่สะท้อนข้อจำกัดของระบบที่นิยามความก้าวหน้าไว้เพียงรูปแบบเดียว

🔥 งานวิจัยยืนยันว่า “การเลื่อนคนเก่ง” ไม่ได้ทำให้ทีมเก่งขึ้นเสมอไป

แนวคิดของ Peter Principle ได้รับการสนับสนุนจากงานวิจัยร่วมสมัยมากขึ้นเรื่อย ๆ อย่างงานศึกษาของ Alan Benson, Danielle Li และ Kelly Shue ซึ่งวิเคราะห์ข้อมูลพนักงานฝ่ายขายจำนวนหลายแสนคน พบว่าบริษัทมักเลือกเลื่อนตำแหน่งพนักงานที่มียอดขายดีที่สุดขึ้นเป็นผู้จัดการทีม อย่างไรก็ตาม หลังการเลื่อนตำแหน่ง ผลการดำเนินงานของทีมกลับลดลงโดยเฉลี่ย

ข้อค้นพบนี้ไม่ได้หมายความว่าพนักงานเหล่านั้นขาดความสามารถ หากแต่สะท้อนว่าความสามารถในการสร้างผลงานด้วยตนเอง ไม่ได้แปลว่าจะสามารถสร้างผลงานผ่านทีมได้โดยอัตโนมัติ

สิ่งที่องค์กรสูญเสียจึงเกิดขึ้นพร้อมกันสองด้าน ด้านหนึ่งคือการสูญเสียผู้ปฏิบัติงานที่สร้างผลงานได้ดีที่สุด อีกด้านคือการไม่ได้ผู้จัดการที่สามารถยกระดับศักยภาพของทีมได้ตามที่คาดหวัง ต้นทุนที่แท้จริงจึงไม่ได้หยุดอยู่ที่บุคคลหนึ่งคน แต่ส่งผลต่อประสิทธิภาพของทั้งทีมในระยะยาว

🔥 หากมีบันไดเพียงเส้นเดียว Peter Principle ก็จะเกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า

ทางออกของปัญหานี้ไม่ได้อยู่ที่การเลื่อนตำแหน่งให้น้อยลง หรือเข้มงวดกับการคัดเลือกมากขึ้นเพียงอย่างเดียว แต่เริ่มต้นจากการออกแบบระบบความก้าวหน้าใหม่

หลายองค์กรชั้นนำเลือกใช้ Dual-Track Career หรือเส้นทางความก้าวหน้าแบบคู่ขนาน เปิดโอกาสให้ผู้เชี่ยวชาญสามารถเติบโตทั้งด้านค่าตอบแทน อิทธิพล และการยอมรับ โดยไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนบทบาทไปเป็นผู้จัดการ วิธีคิดนี้ยอมรับว่าคุณค่าขององค์กรไม่ได้เกิดจากผู้นำเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากผู้เชี่ยวชาญที่สามารถสร้างผลงานระดับสูงได้เช่นกัน

ในขณะเดียวกัน การเลื่อนตำแหน่งควรตั้งอยู่บนหลักฐานว่าบุคคลนั้นสามารถทำงานในบทบาทใหม่ได้จริง มากกว่าการใช้ผลงานในตำแหน่งเดิมเป็นรางวัลย้อนหลัง การมอบหมายให้ทดลองนำทีม รับผิดชอบโครงการข้ามสายงาน หรือมีบทบาทในการพัฒนาผู้อื่นก่อนการเลื่อนตำแหน่งจริง ล้วนเป็นวิธีที่ช่วยประเมินศักยภาพของงานใหม่ได้แม่นยำกว่าการดูตัวเลขผลงานเพียงอย่างเดียว

ท้ายที่สุด องค์กรอาจต้องเปลี่ยนมุมมองต่อการเลื่อนตำแหน่งเสียใหม่ เพราะการเลื่อนตำแหน่งไม่ใช่การมอบรางวัลสำหรับสิ่งที่บุคคลเคยทำได้ดี แต่คือการมอบหมายงานใหม่ที่ต้องการความสามารถอีกชุดหนึ่ง

🔥 บทเรียนสำคัญไม่ได้อยู่ที่ตัวคน แต่อยู่ที่วิธีที่องค์กรนิยามคำว่า “เติบโต”

แน่นอนว่า ผู้เชี่ยวชาญจำนวนไม่น้อยสามารถพัฒนาไปเป็นผู้จัดการที่ยอดเยี่ยมได้ การเลื่อนตำแหน่งจึงยังเป็นกลไกสำคัญของทุกองค์กร แต่สิ่งที่ Peter Principle เตือนเรา คือไม่ควรสับสนระหว่าง “ผลงานในอดีต” กับ “ศักยภาพสำหรับงานในอนาคต”

องค์กรที่มีเส้นทางความก้าวหน้าเพียงเส้นเดียว ย่อมผลักให้คนเก่งทุกคนเดินขึ้นบันไดเดียวกัน ไม่ว่าพวกเขาจะเหมาะกับปลายทางนั้นหรือไม่

คำถามที่ผู้บริหารจึงควรถาม ไม่ใช่ว่า ใครสมควรได้รับการเลื่อนตำแหน่ง แต่คือ หากพนักงานที่เก่งที่สุดขององค์กรต้องการรายได้ที่สูงขึ้น อิทธิพลที่มากขึ้น และการยอมรับที่มากขึ้น เขามีทางเลือกอื่นนอกจากการละทิ้งงานที่เขาเชี่ยวชาญเพื่อไปเป็นผู้จัดการหรือไม่

หากคำตอบยังเป็น “ไม่มี” ปัญหาที่ Peter Principle อธิบายไว้เมื่อกว่าห้าสิบปีก่อน ก็อาจไม่ได้เป็นเพียงทฤษฎี แต่ยังคงถูกผลิตซ้ำอยู่ในองค์กรทุกแห่งที่ยังเชื่อว่า การเติบโตมีบันไดเพียงเส้นเดียว